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Buenos Aires, Noviembre de 2010
GESTIONAR EL CONOCIMIENTO
Por Horacio Krell *
Gestionar el conocimiento es apreciarlo como un recurso clave pero que puede volverse obsoleto ante los cambios. Por eso debe actualizarse continuamente mediante la innovación y el aprendizaje.
Elliot se preguntaba: ¿dónde está la sabiduría que se perdió con el conocimiento, dónde está el conocimiento que se perdió con la información?
El carbón en la mina es un dato. La bolsa de carbón es como la información: convierte al dato en un producto útil. Cuando el carbón es transformado en acero se asemeja a la información colonizada por el conocimiento. La sabiduría suma profundidad, perspectiva, significado, intuición e inteligencia. Usa el acero para construir un puente uniendo la información externa (conocimiento), con la propia (experiencia).
El conocimiento se transmite, la sabiduría no, sólo se adquiere en la práctica. De nada sirve el conocimiento que no se aplica. La sabiduría es la que crea valor. Para convertirse en sabio hay que saber gestionar el conocimiento.
A ser sabio se aprende. Hay pocos sabios, son los que dan más valor a sus empresas ¿Qué pasaría con Apple sin Steve Jobs? No se puede despegar al conocimiento del conocedor que sabe cómo aprender y qué aprender y no es como el enciclopedista que vive para saber sino un genio que sabe para vivir.
Algunas cosas la maneja de memoria, eso le da orientación, velocidad y capacidad de cambio. El peligro del conocimiento es que condiciona cuando se lo sostiene sin advertir que tarde o temprano se vuelve antiguo.
Sócrates dijo: “daría el 100% de lo que sé por el 50% de lo que ignoro”. La gente común hace lo que sabe hacer sin preguntarse por lo que debería saber.
Gestionar el conocimiento. Mientras no sé lo que no sé me estanco. En la época de la carreta no se pensaba en aviones. Si sé lo que no sé me predispongo a aprender. Cuando sé lo que sé, puedo conformarme con eso. Si no sé lo que sé significa que el conocimiento se ha internalizado.
Cuando olvidamos es porque no aprendimos. Lo que importa no es qué debemos saber sino qué debemos saber hacer y si lo que estamos logrando. Recordamos lo que podemos hacer porque aprender es recordar.
Yo quiero. Aprender depende de motivaciones personales e incentivos del entorno para proyectarse, compartir y generar conocimiento. El poder inteligente es querer con eficacia, es saber hacer lo que se tiene que hacer.
Lo crucial no es lo que se sabe, sino cómo se usa y cómo se aprende. No basta con el qué y el cómo, el porqué es clave para no aprender de memoria. Gestionar la inteligencia y crear conocimiento es la función de la educación.
Innovar y crear. Hay que formular la pregunta justa en el momento oportuno. El temor del docente son las preguntas, la educación reprime la curiosidad. Por eso lo más útil no se aprende en la escuela. Educados para creer y no para crear rebajamos la imaginación y la capacidad de crítica.
La esquizofrenia institucional es pedir empowerment pero limitar la autonomía y castigar el error; solicitar trabajo en equipo o colaboración y premiar sólo el resultado individual; elegir a los que saben competir en lugar de compartir. Los centros de enseñanza (escuelas y empresas), no son democráticos, no ayudan ni enseñan a pedir ayuda; buscan el perfeccionamiento y no la innovación. Innovar es sinónimo de cambio y cambiar es algo a lo que se resisten por su naturaleza burocrática.
Se innova para mejorar, para eso hay que aceptar que el error es parte del proceso. Para alcanzar metas hay que arriesgar pero el miedo a equivocarse está muy arraigado. En un entorno de miedo, donde priva el castigo, es difícil que florezca la innovación ¿Cómo se quiere lograr innovación cuando no se la permite, no se la incentiva y no se la valora? Innovar suele ser un slogan.
Aprender Haciendo. Lo que no puedo hacer no lo sé, y si no lo intento no aprendo. Lo que vale de un cirujano es que haga bien lo que tiene que hacer y no que conteste bien un examen por multiple choise. Aprender no puede separarse del trabajo. La carrera de medicina debe comenzar en el hospital para facilitar la posterior abstracción teórica. Hay que enseñar a reconocer que no se sabe, que pedir ayuda no es malo y que ofrecerla es un mérito.
La innovación y el aprendizaje se proyectan hacia el futuro por la curiosidad y con la voluntad de mejorar. Así generan el conocimiento.
El conocimiento como certeza paralizante es una traba. La innovación pide reinventar la rueda, el conocimiento dice que ya fue inventada. Aprender a innovar al ritmo de los cambios es una tarea para toda la vida. La virtud del conocedor es que no analiza lo que funciona sino lo que va mal o lo que es posible mejorar. Cuestionando o preguntando llega al quid de los problemas.
La escuela no enseña a aprender sino abstracciones inútiles ¿Por qué se enseña lo que no sirve? A nadie se le pregunta qué nota sacó en la escuela. No importa si el gato es blanco o negro sino que cace ratones. Para Bernard Show “el hombre razonable se adecua al mundo y el irrazonable adecua el mundo a él. Todo el progreso depende del hombre irrazonable”.
La innovación proviene del conocimiento que surge de la innovación y los asocia el aprendizaje. Para aprender sirve el descontento productivo. El que está contento con lo que sabe no aprende y el triunfo se nutre del error.
Pero si un alumno es inventivo la maestra citará a los padres. La escuela debería enseñar a cambiar es decir a gestionar el conocimiento.
Innovación en valor. Se puede innovar sin generar valor y generar valor usando de otro modo el conocimiento existente. Una trampa habitual es correr detrás de las novedades o de las tecnologías recientes.
Swatch cambió sin innovación tecnológica. Los japoneses invadían el mercado con relojes digitales. Swatch realizó un movimiento táctico brillante. Creó el segundo reloj de diseño atractivo y económico, convirtiéndose en la mayor empresa de relojes del mundo.
Océanos rojos. Son mercados donde se compite intensamente para diferenciarse y lograr ventajas sólo para conformarse con una pequeña porción de la torta. Océanos azules son mercados sin competencia que se crean a través de la innovación en valor. En el océano rojo se supone que las variables de la industria son sagradas y se hace siempre lo mismo. Para lograr un océano azul hay que eliminar o reducir factores de costo e incrementar y crear variables que aumenten el valor.
El circo fue el negocio más antiguo. En el siglo XVIII se convirtió en pistas con payasos, tigres y equilibristas. En el siglo XX lo superó el entretenimiento masivo: TV, videojuegos e Internet. El Circo de Soleil creó un océano azul cambiando la sucesión de shows por historias que renuevan cada año. Su cultura empresaria premió la colaboración, eliminó estrellas, animales peligrosos y las pistas múltiples; redujo el suspenso, aumentó el tamaño de la única pista y alteró el diseño.
Ir más allá de la demanda existente. No todas las innovaciones sirven. Para maximizar un mercado hay que mirar al no cliente y potenciar lo que todos valoran. El volumen es importante, no es cuestión de saltar del océano rojo para caer en un charco pequeño.
Callaway Golf creó su océano azul aumentando el tamaño de la cabeza del palo de golf y atrajo a no golfistas y a jugadores que habían aceptado hasta entonces convivir con la dificultad
La teoría del océano azul ofrece en formato sencillo la gestión del conocimiento que usaron los sabios para innovar creando valor. Así lograron que la innovación fuera exitosa. Arquímedes descubrió que con una palanca suficientemente larga y un punto de apoyo se puede mover el mundo. Pareto que el 20% de los factores de un problema generan el 80% de los resultados. La solución es sencilla: hay que hacer palanca sobre los pocos vitales. La gestión del conocimiento se proyecta al futuro y como el futuro no existe debemos inventarlo.
*El doctor Horacio Krell es el director de Ilvem, entidad dedicada al desarrollo de la inteligencia.
Deseándoles una buena semana los espero en el próximo boletin.
40 años dedicados a desarrollar y expandir la inteligencia por el mundo.
Consultas a horaciokrell@ilvem.com
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