EXPLORAR EL FUTURO

Explorar el futuro ante los cambios vertiginosos - como el ocurrido en  China en tiempos recientes- muestra lo difícil que es predecir a largo plazo,  por eso el planeamiento estratégico parece ser un sueño más que  una realidad.

¿Podría usted encontrar varios billetes de 100 dólares en la 5ta avenida de New York?

Cualquier predicción se oscurece por la interacción de muchas fuerzas independientes  que provocan resultados inesperados. Explorar el futuro es un método que conjuga  imaginación +  información para reaccionar velozmente ante el cambio y detectar las tendencias apenas aparecen. Explorar el futuro es prepararse para actuar ante escenarios alternativos. Hay una  predicción casi segura: “es imposible que encuentre billetes de 100 u$s en la 5ta avenida”, porque alguien se los hubiese llevado”.

La inestabilidad es propia del sistema capitalista. Schumpeter llamó al proceso innovador destrucción creativa. Sin embargo la calma de los años 1950-70 hizo concebir la planificación estratégica: modelo matemático del futuro. Pero factores inéditos como la irrupción de internet lo cambiaron todo, parece increíble pero en 1998 Yahoo no existía.

Cambios rápidos. Nuevas necesidades, gustos refinados e ingredientes desconocidos (como el  tomate que alteró la comida en el siglo XVI), construyen un cóctel explosivo que enciende la chispa creativa y recetas innovadoras.  Así fue como el conde Sándwich  inventó el sándwich juntando el pan y la carne para no dejar de jugar mientras comía.

El fracaso del que triunfa. El exitoso busca defender su posición en el futuro. Pero el  tiempo no es lineal:  hay ciclos repetitivos (como las estaciones) o inevitables (nacimiento, madurez y muerte). No se triunfa por casualidad, ni con un invento iluminado. Hay que saber cómo producir un alto impacto ante una coyuntura favorable. La fuerza es la cantidad y el impacto es el efecto. Hay que saber dónde pegar y en el momento justo.

El azar y  la buena suerte. El azar se hace buena suerte descubriendo oportunidades y estando preparado, el fracaso es sumar a una desgracia falta de preparación; pero ambos se cocinan en los períodos de calma. Explorar el futuro es dejarse arrastrar por la fuerza de los hechos en lugar de remar contra la corriente, estar informado de las variables claves: competencia, gobierno, tecnología, mercado; y con los datos armar un mapa mental para improvisar y no para recitar, anticipando hacia donde va la pelota y no viendo dónde está ahora, siendo rápido al detectar lo que luego será obvio y comprometido con el resultado.

Explorar el futuro es como viajar prestando atención a lo discordante sin pretender que los datos encajen, buscar lo diferente y mejor, analizar anomalías, comparar la evolución de las cosas en otros sitios y en otros tiempos, sumar el instinto para sentir la intuición informada por el análisis, actuar en equipo incorporando perspectivas múltiples, experimentar con topes de inversión y de tiempo, seguir etapas, asociarse  con personas calificadas.

Inmersión, anticipación.  La exploración del futuro no impide que se genere  la distancia entre lo previsto y lo real pero permite actuar si están claras las prioridades, y ejecutar acciones para lograr los objetivos. Para lograrlo hay que monitorear y proponer recompensas al equipo. El mapa mental debe alterarse ante el cambio continuo -no de una vez y para siempre-. Hay que evitar el hábito de esperar, las mejoras inmediatas aportan los fondos para resistir y esa velocidad rezaga al competidor. Las  prioridades deben ser varias pero pocas: reconocimiento de marca, nuevos mercados, alcanzar cupos de ventas: entre 3  y 5 para un período. Las prioridades concentran, logran una asignación mejor de los recursos, traducen el sentido común en práctica, facilitan los procesos de observación, decisión, acción, generan ventajas acumulativas: más dinero, eficiencia, identificación de riesgos,  y enseñan a esperar activamente la gran oportunidad.

Empowerment. Para transformar prioridades en acciones, sin el mal de la centralización, los convenios de descentralización aportan dosis de creatividad e innovación: comunicar en detalle, compartir la autoría de ideas, poner límites, controlar, incentivar y penalizar, crear gerentes, capacitar  equipos interdisciplinarios, no bajar la guardia, sostener metas ambiciosas, fomentar la competencia, rotar a la gente para evitar la pericia funcional.

Alianzas estratégicas. No existen amigos ni enemigos eternos, solamente intereses. ¿Qué recursos aportan ?¿disminuyen la inversión? ¿ aceleran la entrada o la salida a un mercado? ¿qué riesgos comparten? ¿Es una atadura,  hay divergencias?. Las relaciones asociativas deben ser exigentes con un compromiso con la transparencia.

A obtener la corona  El gran negocio aparece de vez en cuando permitiendo realizar inversiones, atraer recursos, posicionar marcas. Los negocios se entienden mirando para atrás pero se administran hacia adelante. Hay 3 oportunidades: clientes, contexto y competencia, en ellas hay que concentrar  recursos y no ser demasiado rápido ni lento. ¿Está  listo el mercado?  ¿Puedo definir brevemente la oportunidad? ¿Existen competidores ? ¿Que tan rápido reaccionarán?  ¿Puedo defender mi posición?

Cómo crecer para aprovechar las oportunidades. Teniendo el foco claro y estandarizados los procesos importantes, las oportunidades aparecen y se aprovechan. El líder eficaz debe contar con  3 coeficientes altos: el coeficiente intelectual para comprender la situación, el coeficiente emocional para ver la cara positiva de las cosas, y  el coeficiente de tenacidad para aprender del error y a superar los obstáculos.

* Dr. Horacio Krell, dirige a ILVEM. Consultas a horaciokrell@ilvem.com.